Burnout Vs. stato di flow: gli obiettivi SMART

In una delle nostre ultime guide, abbiamo introdotto il tema del burn-out,spiegando che cos’è, da cosa è causato, come riconoscerlo e come prevenirlo. Abbiamo chiarito che il burn-out è una risposta psicofisica del professionista sottoposto a condizioni di forte stress, pressioni e ritmi di lavoro insostenibili.

Burnout significa letteralmente “bruciato” ed è una sindrome che colpisce i lavoratori che vivono ambienti di lavoro insani e incapaci di offrire motivazioni, gratificazioni e meriti. Per approfondimenti, vi invitiamo a recuperare la guida sopra citata: ora invece è il momento di affrontare nello specifico una questione fondamentale, quella della motivazione del professionista. Abbiamo già spiegato che, per creare un clima favorevole e motivante, occorre lavorare su tre fattori:

• Obiettivi
• Conoscenze
• Potenzialità

Il professionista è in grado di dare il meglio di sé in contesti capaci di motivarlo attraverso obiettivi sfidanti, che egli sia in grado di affrontare, congeniali alle proprie attitudini e adeguate al proprio know how. Anche in questo caso trovate gli opportuni approfondimenti nella guida “Sintomi del burnout: come riconoscerlo e come evitarlo”.

Ora dedicheremo un focus specifico al primo dei tre pilastri che permettono di creare un clima motivante, in cui il lavoratore riesce a dare il 100%, vivendo la propria mansione con entusiasmo e serenità: gli obiettivi.

Lo stato di flow

A partire dagli anni ‘70 del XX secolo, lo psicologo ungherese Mihaly Csikszentmihalyi postulò la propria Teoria del Flusso, parlando per la prima volta del cosiddetto stato di flow.

Abbiamo appena ricordato che, per ottenere il massimo delle performance dal proprio personale, occorra fare in modo che esso sia, allo stesso tempo, motivato da obiettivi sfidanti, messo nelle condizioni di svolgere i compiti richiesti in coerenza con le proprie competenze e posto in un contesto congeniale alle proprie caratteristiche.

Se queste tre condizioni sussistono allo stesso tempo, l’individuo è in grado di raggiungere lo stato di flow, una condizione contraddistinta da altissime motivazioni e da un rendimento elevato. Lo stato di flow si concretizza in effetti straordinariamente positivi per il professionista e per l’azienda quali:

• Elevata concentrazione;
• Coinvolgimento nelle attività;
• Sensazione di controllo assoluto della situazione;
• Volontà di svolgere il compito indipendentemente da ricompense o gratificazioni.

Posto in questa condizione, il lavoratore può sprigionare il proprio potenziale, ottenendo il massimo risultato possibile, con ovvie ricadute positive per l’azienda nel suo complesso, in termini di prestazioni, di abbassamento della soglia di errore e di miglioramento del benessere aziendale.

SMART: come definire gli obiettivi

Come sarà chiaro a questo punto, l’assegnazione degli obiettivi – goal setting – è un’attività cruciale per la creazione di un ambiente di lavoro sano, in cui i suoi interpreti a tutti i livelli – management, capi intermedi e addetti – possano sentirsi stimolati, incentivati, invogliati a dare il proprio meglio, senza eccessivi carichi di stress.

Fissare obiettivi irrealizzabili o che non tengono conto delle reali capacità e conoscenze degli interessati, infatti, suscita in questi ultimi sensazioni di inadeguatezza, stress, ansia, fattori che nel medio termine portano al burnout e all’insoddisfazione.

A questo punto è dunque lecito domandarsi come si assegnano gli obiettivi e quali caratteristiche dovrebbero avere. Uno degli approcci più accreditati in materia è quello riassunto nell’acronimo SMART, che chiarisce le direttive lungo le quali muoversi per capire se un obiettivo è adeguato. SMART sta per:

• Specific (specifico)
• Measurable (misurabile)
• Achievable (attuabile)
• Realistic (relistico)
• Time – related (in funzione del tempo)

Specific

Per prima cosa, l’input assegnato deve essere chiaro, tangibile e rappresentare qualcosa di ben definito. Se il dipendente è chiamato, non solo ad operarsi per raggiungere l’obiettivo, ma persino a interpretare l’incarico che gli è stato affidato, sarà sottoposto a un carico di stress inutile, evitabile, con il rischio ulteriore di impegnarsi in un compito differente da quello richiesto dall’azienda.

Measurable

Fornire un valore misurabile dell’obiettivo permette al collaboratore di operare in un quadro chiaro e di conoscere in anticipo, in modo oggettivo, i dettagli del proprio compito. Ad esempio, l’obiettivo “ridurre i costi di magazzino del 15%” è presentato in modo più efficace rispetto a un generico e interpretabile “ridurre i costi di magazzino”. Fornendo obiettivi misurabili, si permette all’operatore di organizzare il proprio lavoro in modo mirato e di comprendere in autonomia se tale obiettivo è stato realmente raggiunto.

Achievable

Ovviamente, l’obiettivo proposto alla risorsa deve essere realmente perseguibile, in considerazione del contesto, del punto di partenza, dei mezzi a disposizione. Colui che assegna il goal non può non considerare la fattibilità dello stesso prima di sottoporlo al lavoratore: in caso contrario, quest’ultimo sarà spinto a pensare di essere inadeguato al proprio lavoro, sviluppando scoraggiamento, demotivazione e frustrazione o rabbia e ostilità nei confronti dell’azienda.

Realistic

Un obiettivo può essere considerato realistico o irrealistico in relazione al contesto in cui si opera. Chi assegna il goal deve conoscere molto bene la differenza tra l’ambizione e la mancanza di realismo. Fissare obiettivi troppo elevati non è un giusto modo di motivare il dipendente, tutt’altro: è l’approccio che più facilmente lo porta a sviluppare i tipici sintomi di burn-out.

Time – related

Per time – related, si intende che l’obiettivo assegnato debba essere realmente raggiungibile entro una deadline ragionevole. Anticipare una scadenza oltre il ragionevole, costringendo l’operatore a lavorare più del normale scatena frustrazione e scoramento, spingendo il professionista a demotivarsi o a stressarsi. Nel medio termine, la risorsa non potrà più sostenere determinati ritmi, anche a fronte di incentivi economici elargiti sotto forma di straordinari o di premi di produzione.

Obiettivi di risultato e obiettivi di performance

SMART è uno schema che permette di orientare gli obiettivi in modo ragionevole, costruttivo e sfidante, ma non esaurisce il discorso sul tema. Occorre ora introdurre una differenza importante e sostanziale tra due tipi di obiettivi:

• Obiettivi di risultato: dipendenti dal contesto.
• Obiettivi di performance: dipendenti dal soggetto o dal team chiamato a raggiungerli.

Un esempio è utile a chiarire questo concetto: immaginiamo un atleta che gareggia sui 100 metri piani. In una gara, egli può fissarsi due tipi di obiettivi: scendere sotto i 10 secondi oppure arrivare tra i primi tre nella competizione. Nel primo caso raggiungere l’obiettivo, ovvero concludere la gara sotto i 10 secondi, dipende solo dalla sua prestazione; nel secondo caso, piazzarsi sul podio, il raggiungimento o meno del risultato dipende dal contesto, ovvero dalla prestazione che saranno in grado di offrire i suoi sfidanti.

Nel caso delle aziende, fissare obiettivi di risultato è da considerare un fattore demotivante, poiché il lavoratore o il team di lavoro, anche a fronte di un impegno massimo, potrebbe fallire nel proprio intento. Molto meglio, invece, assegnare obiettivi di performance. Facciamo un altro esempio, tornando nella dimensione aziendale: è preferibile proporre a un team di lavoro o a un singolo operatore l’obiettivo di produrre 300 pezzi in una settimana o aumentare la produzione del 10% piuttosto che quello di diventare il primo produttore della propria città o del proprio settore. L’obiettivo, per essere sfidante in modo costruttivo e stimolante, deve dipendere dalle capacità e dall’impegno di chi è chiamato a raggiungerlo, prescindendo dal contesto.

Nella prossima guida dedicata al burn-out e alla motivazione in azienda, parleremo dell’importanza di un’adeguata formazione e di assegnare obiettivi in linea con le conoscenze dei collaboratori.

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