Comprendere la Operational Excellence: gli errori più comuni
L’Operational Excellence è l’approccio aziendale che mira a ottimizzare processi, strumenti e approcci e a promuovere una cultura aziendale dell’eccellenza, al fine di aumentare la produttività del sistema e di abbattere gli sprechi in azienda.
Questo approccio alla produzione è nato negli anni ‘80 dello scorso secolo negli Stati Uniti ed è promotore di una visione aziendale orientata a rivalutare il ruolo attivo del personale aziendale nel percorso di raggiungimento dell’eccellenza operativa; all’interno di questo approccio confluiscono i principi cardine della Lean production, del miglioramento continuo e del 6 Sigma.
Operational Excellence e cambiamento culturale dell’azienda
Per imprimere una svolta al sistema produttivo in favore dell’approccio tipico dell’eccellenza operativa non è sufficiente attuare modifiche volte ad aumentare le performance aziendali e ad eliminare gli sprechi: la Operation Excellence richiede infatti un vero e proprio cambiamento della cultura aziendale. Il cambiamento deve andare nella duplice direzione di:
- Trasformare progressivamente il sistema organizzativo.
- Creare e migliorare in modo continuativo un protocollo di regole e di procedure condiviso.
In questo modo, il sistema produttivo può tendere verso il miglioramento continuo, che può essere raggiunto e perfezionato solo attraverso il coinvolgimento attivo di tutti i partecipanti al processo produttivo, ovvero intervenendo, non solo su processi e strumenti, ma anche sulle persone.
Gli errori tipici nella Operational Excellence
Nonostante un’attenzione crescente e un riconoscimento sempre più diffuso, la Operational Excellence, ad oggi, è spesso intercettata in modo distorto dai management aziendali chiamati, nel concreto, ad attuare interventi di ottimizzazione dei processi e di miglioramento del clima aziendale. Alla base di queste criticità, vi sono spesso errori interpretativi che causano una scorretta ricezione dei suoi principi. Ora analizzeremo i 3 errori più comuni che interessano al Operational Excellence.
1. Confondere il fine con il mezzo
Un atteggiamento proprio – e largamente diffuso – di chi si approccia in modo logicamente sbagliato ai principi della Operational Excellence è quello di chi confonde il fine con il mezzo. Nello specifico, è comune la tendenza a considerare gli strumenti e gli obiettivi della Lean Production – che della OE rappresenta uno degli strumenti fondamentali – come il vero fine dell’approccio Operational Excellence.
Agendo in questo modo, si fa largo la convinzione, sbagliata, che per pervenire ad un modello operativo vincente sia sufficiente copiare le azioni di chi ha raggiunto l’eccellenza, senza però considerare che non esiste un modello ideale, universalmente applicabile ad ogni contesto.
L’approccio di eccellenza operativa è anch’esso un mezzo, il cui fine è quello di avviare e gestire il processo di miglioramento continuo, obiettivo che a sua volta può essere raggiunto esclusivamente attraverso un modello operativo su misura, tarato sulle specificità, le esigenze e le criticità di quello specifico sistema di produzione.
Non si può non cominciare dalla caccia agli sprechi, intesi come “tutto ciò che non aggiunge valore per il cliente finale”; così si può elaborare uno standard produttivo, che è il fine della caccia agli sprechi, ma è a sua volta il mezzo attraverso cui avviare e gestire un percorso di miglioramento continuo.
2. Non coinvolgere il personale
Abbiamo anticipato come, in un’ottica di Operational Excellence, il personale aziendale riveste un ruolo attivo e fondamentale. Chi è poco addentrato sulla questione tende a percepire il concetto di benessere organizzativo come qualcosa di indefinito e ottenibile ‘semplicemente’ attraverso un approccio guidato dal buonsenso. In realtà non è così: il wellness aziendale segue una logica e utilizza strumenti e approcci ben chiari, analitici, non subordinati alle valutazioni soggettive del management chiamato ad attuarli.
Nell’esecuzione di progetti di Operational Excellence, il personale aziendale svolge un ruolo partecipante e, per questa ragione, deve essere coinvolto nel processo di trasformazione. Questo traguardo può essere raggiunto attraverso due step sequenziali:
- Individuazione delle potenzialità dei singoli collaboratori.
- Creazione delle condizioni affinché quel potenziale possa essere effettivamente sfruttato al massimo.
Parleremo in una delle prossime guide della Servant & Positive Leadership, il modello di leadership volto a creare un ambiente di lavoro motivante e favorevole all’apprendimento, capace di fornire ai collaboratori il supporto necessario per crescere ed affrontare le problematiche lavorative. Il fine ultimo di questo approccio alla leadership permette ai dipendenti di sentirsi valorizzati e realizzati, motivandoli a perseguire l’autorealizzazione e, in ultima analisi, supportarli verso il raggiungimento di uno stato di benessere in azienda.
3. Non definire le priorità
La roadmap della Operational Excellence segue una roadmap ben definita e che parte da una corretta definizione delle priorità.
La scelta delle priorità aziendali è l’attività fondamentale che permette di direzionare il piano di interventi in ottica OE e di attuarli con successo. Gli obiettivi, nel rispetto della filosofia dell’eccellenza delle operazioni, dovrebbero essere:
- Selettivi: uno o pochi obiettivi su cui concentrarsi con tutte le proprie forze.
- Sfidanti: perché il percorso di eccellenza sia funzionale, occorre stabilire goal credibili, scelti in relazione alle reali capacità del sistema produttivo, ma che al contempo rappresentino una sfida stimolante per coloro che sono chiamati a raggiungerli.
Accade spesso che il piano di OE fallisca fin dalla sua postulazione iniziale, a causa di scelte poco lucide: in alcuni casi, si sceglie di agire su troppi aspetti contemporaneamente, disperdendo le forze del sistema e creando i presupposti per una sconfitta annunciata. In altri casi, gli obiettivi sono troppo ambiziosi e non realmente perseguibili: in tal caso, quasi sempre il piano viene abbandonato, lasciando uno strascico di delusione, demotivazione e sfiducia nell’ambiente di lavoro.
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