Cambiamento aziendale: come gestire gli aspetti emotivi

In questo blog, il tema centrale trattato nella stragrande maggioranza dei contributi è quello del cambiamento aziendale. Abbiamo dedicato molteplici articoli a questioni di ordine tecnico, per chiarire come abbattere i tempi morti nel processo produttivo, come combattere gli sprechi o come ottimizzare il funzionamento dei macchinari.

Allo stesso tempo, però, abbiamo sempre sottolineato come un efficace, decisivo e duraturo percorso di miglioramento possa essere affrontato solo ponendo al centro il fattore umano: nel bene e nel male, sono le persone a rendere possibile e sostenibile qualunque cambiamento.

In questa nuova guida, dunque, parleremo di un topic specifico e fondamentale per il cambiamento aziendale: quello della resistenza al cambiamento e di come gestire gli aspetti emotivi e psicologici a essa correlati.

Il cambiamento: una sfida che richiede impegno e supporto

Ottenere un reale miglioramento richiede un impegno significativo da parte di tutti i soggetti coinvolti. Spesso, manager e agenti del cambiamento lamentano la mancanza di successo o la scarsa persistenza dei miglioramenti intrapresi, addossando la colpa alla resistenza o alla scarsa motivazione delle persone. Un vero change agent riconosce che questi ostacoli sono una componente naturale di ogni processo di trasformazione e, invece di accusare, si impegna attivamente per superarli.

Per fare ciò, è necessario un radicale cambio di mentalità. Innanzitutto, è fondamentale sfatare il mito che le persone siano restie al cambiamento. In realtà, cambiare comportamenti consolidati richiede sforzo e adattamento, spingendo gli individui a confrontarsi con nuovi schemi mentali e abitudini. È naturale, quindi, che la tendenza iniziale sia quella di ripiegare su schemi comportamentali già noti. Solo quando i nuovi comportamenti si consolidano in abitudini, lo sforzo diminuisce e la resistenza si affievolisce.

Il ruolo del management nella gestione della resistenza al cambiamento

Il ruolo chiave del management nel processo di cambiamento è quello di facilitare la transizione per i dipendenti, considerando attentamente sia gli aspetti razionali e tecnici che quelli emotivi legati alla trasformazione.

È innegabile che il cambiamento possa generare timore e incertezza. Ecco perché il concetto di kaizen, il miglioramento continuo perseguito attraverso piccoli passi, assume un ruolo fondamentale. Stabilire obiettivi generali chiari è essenziale, ma è altrettanto importante sottolineare che il raggiungimento immediato non è realistico. Il percorso verso il traguardo finale sarà costellato di deviazioni, ostacoli e momenti di stallo rispetto al piano iniziale. Questa è la natura stessa del cambiamento, ed è fondamentale esserne consapevoli e comunicarlo in modo trasparente. In quest’ottica, anche gli eventuali insuccessi diventano preziose opportunità di apprendimento e di crescita.

Per affrontare il cambiamento con serenità, è indispensabile definire una visione chiara e convincente della destinazione finale, del punto di arrivo desiderato. Più che un semplice obiettivo numerico, questa visione dovrebbe assumere la forma di un’immagine nitida e attraente. Comunicare efficacemente questa visione è fondamentale per motivare e guidare le persone lungo il percorso.

Il vero successo del cambiamento richiede un approccio olistico che abbracci sia la razionalità che le emozioni dei dipendenti. Ignorare l’aspetto emotivo sarebbe un errore strategico. Le persone hanno bisogno di comprendere il senso del cambiamento, di sentirsi coinvolte e supportate. Solo attraverso un’attenta gestione di entrambi gli aspetti, razionale ed emotivo, il management potrà guidare il miglioramento in modo efficace e duraturo.

Piccoli interventi, ma in rapida successione

L’obiettivo è raggiungere un miglioramento significativo in tempi brevi, pur procedendo per piccoli passi. Questi “piccoli passi” non devono essere intesi come irrilevanti, ma piuttosto come misurabili rispetto all’obiettivo di riferimento, che rimane l’eccellenza operativa.

Potrebbe sembrare una contraddizione, ma non lo è: se non possiamo basarci sull’entità del singolo miglioramento, possiamo comunque agire sulla frequenza, realizzando interventi di miglioramento in rapida successione e concentrandoci su un singolo aspetto per volta in un lasso di tempo ristretto, ad esempio pochi giorni.

La modalità operativa più efficace per migliorare rapidamente e consolidare i risultati ottenuti è quella di realizzare i progetti di miglioramento più significativi attraverso degli eventi dedicati: un evento di miglioramento è un progetto a tempo definito, generalmente non superiore ai 5 giorni, durante il quale tutte le fasi del ciclo di problem solving vengono completate.

Il successo di un evento dipende in larga misura dal commitment della Direzione: è fondamentale che la Direzione supporti e faciliti le attività dei gruppi di lavoro, dimostrando concretamente la propria convinzione nel processo e delegando al gruppo stesso la definizione delle iniziative di miglioramento da implementare. Nel corso di un evento, le best practices per il miglioramento dei processi, lo sviluppo organizzativo e la gestione del miglioramento aumentano la loro efficacia fondendosi in modo sinergico.

Creare un ambiente favorevole al cambiamento

Parlare di contesto, ambiente e sistema rischia di essere riduttivo. Chi non concorda che un contesto favorevole faciliti il cambiamento? Eppure, sono davvero poche le aziende che investono seriamente in questa direzione. C’è del resto una ragione: costruire un ambiente favorevole richiede:

• Visione chiara dell’organizzazione: avere una rotta ben definita guida le azioni e le scelte di tutti.
• Fiducia ed energia contagiose: entusiasmo e positività sono il motore del cambiamento.
• Coerenza e costanza: predicare e fare, giorno dopo giorno, senza sosta.

Ecco perché parliamo di investimento: creare un terreno fertile per il miglioramento richiede impegno e tempo.

Come riconoscere un ambiente favorevole al miglioramento?

• L’insuccesso non è una macchia indelebile: si impara dagli errori, si riparte più forti. La “positive leadership” incoraggia questa mentalità.
• Coinvolgimento e lavoro di squadra: il miglioramento è un gioco di squadra, dove tutti danno il loro contributo. La “servant leadership” mette il leader al servizio del team.
• Il miglioramento è uno sforzo collettivo: non basta l’impegno di pochi. Serve l’energia e la perseveranza di tutti per un cambiamento duraturo.
• Il top management crea alleati: il suo ruolo è individuare e far crescere futuri leader capaci di guidare il cambiamento. In un ambiente favorevole, il manager diventa un coach per i suoi collaboratori.

Investire in un ambiente favorevole significa:

• Promuovere una cultura dell’apprendimento continuo: incoraggiare la sperimentazione, il feedback e la crescita personale.
• Riconoscere e premiare il miglioramento: dare visibilità ai successi, grandi e piccoli.
• Comunicare in modo trasparente e coinvolgente: tenere tutti informati e coinvolti nel processo di cambiamento.
• Fornire le risorse e gli strumenti necessari: supportare concretamente le persone nel loro percorso di miglioramento.

Creare un ambiente favorevole al miglioramento non è un traguardo, ma un viaggio continuo, richiede impegno costante, adattamento e la capacità di imparare dagli errori. Il premio è un’organizzazione più efficiente, resiliente e preparata ad affrontare le sfide future.

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