Capitolo 3: L’amara sorpresa e la scoperta

Quando un programma di miglioramento dei processi aziendali ha veramente successo?

Io ho sempre pensato che la risposta a questa domanda debba essere: “Quando il risultato ottenuto, non solo viene mantenuto nel tempo, ma diventa il punto di partenza per altri miglioramenti, portati avanti in autonomia da tutta la struttura aziendale.”

E quando parlo di struttura aziendale intendo tutte le persone, inclusi operatori ed addetti, e non solo middle e top management.

Change Management: come cogliere i segnali del cambiamento

In realtà, vi svelerò un segreto: per capire se il cambiamento sta avendo successo, non occorre aspettare la fine del programma di lavoro.

I professionisti che come me portano avanti progetti di change management di ampio respiro, se ne accorgono ben prima.

La fatica fatta per superare le diffidenze da parte dei capi intermedi o della prima linea di management, la difficoltà nel portare avanti le attività previste, il dover sempre spiegare che ogni azione può essere svolta in maniera diversa e migliore, sono segnali molto importanti.

Il commitment della Direzione, per quanto forte e determinato possa essere, non è sufficiente.

Nel breve periodo può tenere alta la tensione così come l’attenzione sul progetto e può essere una leva efficace per indurre le persone a cambiare, ma per ottenere risultati nel medio e lungo termine è indispensabile coinvolgere le persone, non costringerle.

Se venissero costrette, infatti, una volta allentata la tensione, tutto tornerebbe come prima e noi, in qualità di change agents, potremmo solo cercare di evitare che questo accada, scoprendo di non potercela fare.

Change Management: le hard skills non bastano

Con il passare del tempo sono diventato consapevole che, non solo è importante sapere che cosa fare, ma è altrettanto fondamentale sapere come farlo. Pertanto le competenze tecniche, le hard skills, non sono sufficienti.

L’amara sorpresa, infatti, è che le hard skills non bastano. Non è sufficiente essere il massimo esperto del modello Lean, dell’approccio 6 Sigma o di altre diverse tecniche di miglioramento.

La verità è che occorre possedere anche altre conoscenze che nulla hanno a che fare con i processi aziendali, ma interessano piuttosto le persone, i veri protagonisti del cambiamento.

Sono le famose soft skills, che non devono andare a sostituire le hard skills, ma integrarle per rendere il miglioramento reale, chiaro, strutturale e permanente.

Ecco quindi che tornano alla mente le parole che il Magnifico Rettore mi disse il giorno della mia laurea.

Quali sono quindi queste competenze soft da integrare con le hard?

Forse, sarebbe più opportuno chiedersi prima perché abbiamo bisogno di apprendere ed applicare queste competenze. Il motivo è semplice: per consolidare i risultati ottenuti e migliorare giorno dopo giorno occorre coinvolgere le persone e il coinvolgimento, quello vero, è un atto di volontà, non può essere imposto.

Come possiamo allora coinvolgere le persone in azienda? Imparando a valorizzarle

L’importanza di valorizzare le persone

Per coinvolgere le persone e renderle protagoniste del cambiamento è importante creare un contesto dove si sentano bene, siano libere di poter esprimere le loro potenzialità e nel quale venga valorizzato il contributo di ciascuno.

Serve un contesto dove c’è tempo e spazio per la positività, dove viene valutato ed analizzato anche il dato positivo, la performance eccellente e non solo quella negativa; un contesto dove la risorsa, o meglio, la persona è al centro dell’attenzione, perché è dal suo sviluppo che dipende lo sviluppo dell’organizzazione.

Taiichi Ohno, ideatore del Toyota Production System, a proposito della ‘Lean production’ diceva: “Le risorse umane vanno al di là di ogni previsione. Le loro capacità possono crescere all’infinito nel momento in cui ogni persona inizia a pensare”.

Credi ancora che le competenze hard e soft possano essere le une separate dalle altre?

Alberto Viola

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